Dez conceitos para entender o futuro dos negócios

Para saber o que virá, é preciso entender os conceitos que estão formando o "espírito do tempo". Veja alguns deles que se estabeleceram nos últimos anos

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1. A MANUFATURA ADITIVA

Diz a anedota que, quando perguntaram a Michelangelo como ele conseguiu produzir uma estátua tão perfeita de Davi — a partir de um único bloco de mármore que havia sido rejeitado por outros dois escultores dadas as suas imperfeições —, ele respondeu: “Foi fácil, bastou retirar do bloco tudo o que não era Davi”.

A anedota é falsa, não há registro de que Michelangelo tenha dito isso. Mas ela é verdadeira como ilustração de um processo de produção: a manufatura realizada pela subtração de material. Esse processo, do qual Michelangelo provavelmente representa o ápice, está sendo suplantado agora pela manufatura aditiva — a produção pela sobreposição de camadas de material, também chamada de impressão tridimensional, ou em 3D.

Esta é uma revolução com consequências gigantescas, como apontam Andrew McAfee e Erik Brynjolfsson, dois pesquisadores do Instituto de Tecnologia de Massachusetts no livro Machine, Platform, Crowd: Harnessing Our Digital Future(“Máquina, plataforma, multidão: controlando nosso futuro digital”, numa tradução livre). Em primeiro lugar, a manufatura aditiva prescinde do uso de moldes; e os moldes são uma parte cara e complexa da produção. “Partes mais complexas em geral exigem moldes mais complexos”, assinala a dupla de pesquisadores. “E boa parte dessa complexidade vem da engenharia necessária para colocar o plástico dentro do molde de maneira completa e uniforme.”

Como os moldes são caros, os projetos precisam ter escala para compensar o custo de fabricação. Por não usá-los, a manufatura aditiva permite o investimento em projetos com volume muito menor, facilitando a inovação e a personalização em várias indústrias.

A ideia da impressão tridimensional nasceu há cerca de 30 anos. Engenheiros começaram a se perguntar por que o processo de impressão tinha de se limitar a duas dimensões. A partir daí evoluiu o processo de imprimir camada por camada do projeto.

A revolução é que, fazendo isso, torna-se praticamente tão barato produzir uma peça complexa quanto fazer uma simples. Também se tornou mais fácil produzir peças de metal — é necessário somente um ajuste na capacidade de molde do raio laser da impressora. A manufatura aditiva representa uma economia de até um terço do preço de produção de objetos plásticos. Isso reduz as barreiras de entrada em indústrias tradicionais (como a espacial, por exemplo), mas não é essa a mudança mais importante trazida pela impressão 3D. O grande efeito é que ela permite fazer objetos a distância e acelera a produção de protótipos, aumentando em muito a possibilidade de testar inovações.

Isso se aplica a campos tão diversos quanto medicina (o molde de um tumor específico tornou-se possível, facilitando o trabalho de cirurgiões; próteses ficaram mais baratas), engenharia (com os protótipos ou o barateamento da produção), arquitetura (maquetes, estudos de viabilidade)… e arte, é claro.

Quer apostar?: este robô foi apresentado na China, para operar em cassinos | David Paul Morris/Getty Images


2. A SINGULARIDADE

Para qualquer cidadão comum, esse termo significa a qualidade de ser peculiar, único, incomum. Em algumas disciplinas, porém, ele assume outros significados. Na física, por exemplo, singularidade é um conceito ligado aos buracos negros: trata-se de um ponto no tecido espaço-temporal a partir do qual a força da gravidade é tão imensa que o corpo adquire densidade infinita (nem a luz escapa dele).

Mas a definição que está se espalhando hoje é a do campo da tecnologia: singularidade, no jargão dessa área, é o ponto a partir do qual o progresso técnico ficará tão rápido e complexo que será incompreensível. É como se “toda a mudança do último milhão de anos fosse pequena em relação à mudança que haverá nos próximos 5 minutos”, no dizer de Kevin Kelly, fundador da revista americana Wired.

Na virada do século, a ideia parecia apenas material para bons filmes de ficção científica. Mas, com o avanço da inteligência artificial na última década, ela se tornou uma preocupação real. Dado que os computadores já são capazes de vencer os humanos em jogos de estratégia, como xadrez ou Go, imagina-se que eles em breve possam construir máquinas mais inteligentes do que eles próprios — e, a partir daí, tornar a inteligência humana obsoleta.

O bilionário Elon Musk diz que sua empresa de viagens espaciais, a Space X, é uma necessidade porque, quando os robôs ficarem mais inteligentes que os humanos, precisaremos ter outros planetas para habitar. Há dois anos, Bill Gates, cofundador da Microsoft, disse que a humanidade deveria “ficar alerta para a inteligência artificial antes que seja tarde demais”. Segundo o físico britânico Stephen Hawking, “o sucesso em criar a inteligência artificial seria o maior evento da história da humanidade”, mas poderia ser também o último, “a não ser que aprendamos a evitar os riscos”.

Apesar dessas advertências de tom apocalíptico — e apesar de futuristas como o escritor e cientista de computação americano Ray Kurzweil dizerem que a singularidade está a meros 12 anos de distância —, preo-cupações com a singularidade não têm impedido o investimento massivo de empresas no desenvolvimento da inteligência artificial.

Para a maioria dos cientistas e empresários de tecnologia, o campo da IA não caminha para o surgimento de robôs autônomos que dominariam a Terra, mas para máquinas cada vez mais acopladas ao ser humano.

De uma forma ou de outra, o futuro que se desenha estará repleto de carros autônomos, aparelhos que se comunicam uns com os outros, programas que adivinham as necessidades de uma pessoa com base em seu comportamento anterior… e, possivelmente, mascotes eletrônicos, robôs enfermeiros, implantes para aumentar nossa capacidade física e mental, talvez até campeo-natos de futebol entre máquinas.

A singularidade é um argumento ao extremo para explicitar o temor de que as máquinas mudem a lógica dos negócios e tomem nosso lugar no mercado de trabalho. E, com isso, nos roubem o sentido da vida.


3. O VENCEDOR LEVA TUDO

Quem poderia cogitar que a canção de um grupo musical sueco dos anos 70 fosse representar o ambiente de negócios dos anos 2010? No entanto, a música The Winner Takes It All, do grupo Abba, é a mais séria candidata à trilha sonora do ambiente de negócios atual.

Como disse o bilionário germano-americano Peter Thiel, um empreendedor serial (PayPal, Palantir etc.): “Se você é uma empresa nova, você quer criar um monopólio”. Por dois motivos: significa que você inventou algo realmente novo, tanto que ainda não há concorrentes; e essa é a melhor maneira de capturar todo o valor de sua invenção.

A ideia de que o vencedor leva tudo está por trás de uma lógica que se impõe em vários modelos de negócios — a de que conquistar mercado é tão ou mais importante do que estabelecer uma boa margem de lucro. O maior exemplo é a Amazon, uma empresa muito mais preocupada em crescer do que em dar lucro — tanto que seu mote é que a “internet ainda está no começo do dia 1”.

Essa lógica só é possível porque existe um mercado investidor que sustenta a empresa enquanto ela não atinge o ponto de dar lucro. Foi assim com o Facebook, é assim com a Uber e com tantas outras companhias. A ideia é crescer até o ponto do monopólio (sempre negando, é claro, que se trata de um monopólio) e então usufruir do valor criado.

Nem sempre as promessas se cumprem, obviamente. Em alguns casos, as apostas são bilionárias — o site de comércio eletrônico eBay gastou bilhões para conquistar o mercado asiático, mas desistiu ante a concorrência do Alibaba; a Uber sentiu que não tinha fundos suficientes para ganhar a China e vendeu suas operações para a rival Didi Chuxing. Quando dão certo, porém, criam-se impérios. As quatro empresas mais valiosas do mundo são impérios tecnológicos: Apple, Alphabet, Microsoft e Amazon.


4. O MUNDO DAS PLATAFORMAS

Promoção do site Airbnb: a oferta de conexão é um negócio em alta | Philippe Lopez/AFP Photo

É possível que essas empresas gigantescas sofram turbulências no futuro, dada a crescente consciência de que elas representam monopólios. Já há inúmeras ações judiciais contra elas, no estilo das que puniram a Microsoft na União Europeia no começo do século.

Foi assim, aliás, que algumas das organizações mais poderosas do mundo ruíram no início do século passado — especialmente o império de David Rockefeller.

No entanto, os monopólios de agora são diferentes dos monopólios do século passado. Naquela época, o segredo era dominar os meios de produção. Agora a receita é criar os meios de conexão.

As grandes empresas, especialmente do mundo tecnológico, funcionam como plataformas. Em vez de produzir algo para um público, elas conectam dois, três ou mais públicos diferentes. De certa forma, o modelo já existe há muito tempo: uma revista tem características de plataforma — ela produz conteúdo para um público leitor e conecta anunciantes a leitores. De forma semelhante, um shopping center é uma plataforma, tanto quanto os milenares bazares: seu negócio é unir lojistas e consumidores no mesmo espaço.

Mas as plataformas eram um modelo marginal, pouco estudado, e agora são o cerne da nova economia. O Facebook une usuários e anunciantes, o Airbnb une locadores e locatários, a Uber une motoristas e passageiros, a Amazon une compradores e vendedores (por intermédio de seu mercado, suprido por fornecedores independentes).

As vantagens são inúmeras: a empresa não é responsável pelos estoques, a legislação trabalhista é diluída (não sem causar conflitos, como provam as atribulações da Uber), usa-se relativamente pouca estrutura, a companhia fica mais ágil.

Para ter uma ideia de como as plataformas são mais poderosas do que as empresas tradicionais, nada melhor do que enxergar o mercado de celulares, como afirmam Alex Moazed e Nicholas Johnson no livro Modern Monopolies: What It Takes to Dominate the 21st Century Economy (“Monopólios modernos: o que é preciso para dominar a economia do século 21”, numa tradução livre). A finlandesa Nokia e a canadense RIM, que dominaram o mercado de telefones há uma década, com aparelhos sofisticados e estrutura industrial de ponta, foram dizimadas pelos sistemas operacionais iOS, da Apple, e Android, do Google — plataformas que unem diversos fabricantes de hardware e programadores de aplicativos aos usuários. “A batalha de aparelhos se transformou numa guerra de ecossistemas”, disse um aturdido Stephen Elop em 2011, quando era presidente da Nokia.


5. O ACQUI-HIRE: O FENÔMENO DO EMPREGADORISMO

Escritório da XP: comprar concorrentes disruptivos, como fez o Itaú, é uma saída | Germano Lüders

Houve um tempo em que o sonho de empreender estava ligado à vontade de não ter mais chefe. Ser independente, ficar livre das amarras burocráticas de uma organização. Não mais. Curiosamente, na era em que mais se fala de empreendedorismo, o caminho do empreendedor se tornou, em boa parte das vezes, uma espécie de rota para dentro da empresa.

Não é só no mundo dos negócios. Para se eleger presidente da França, Emmanuel Macron apostou num movimento à margem dos partidos historicamente dominantes. Donald Trump e João Doria, cada um a seu modo, também cavaram seu caminho por fora da burocracia política tradicional — e depois entraram em seus partidos por uma janela no alto.

Nas empresas, o fenômeno se tornou tão espraiado que suscitou um termo: acqui-hire, um misto de “aquisição” com “contratação”. Não é algo assim tão novo: o conselho de diretores de Rockefeller, o homem mais rico do mundo no início do século 20, era composto em sua maioria de gente que costumava comandar empresas que ele derrotou e comprou.

Hoje em dia, há dois motivos principais para que empresas grandes engulam as pequenas. O primeiro tem a ver com a inovação disruptiva. Uma das formas de se precaver contra pequenos concorrentes com tecnologias que podem revolucionar o mercado é comprá-las antes que elas se tornem uma ameaça insuperável. Um exemplo recente no Brasil é a compra da corretora XP pelo banco Itaú.

O segundo motivo é a busca de inovação. Num mundo cheio de incertezas, os departamentos de pesquisa e desenvolvimento tradicionais não conseguem dar conta de todas as possibilidades de avanço — por isso, perdem espaço para a inovação aberta (mais um conceito desses novos tempos). Então, em vez de desenvolver produtos internamente, fazem parcerias.

Quando uma empresa identifica uma inovação que lhe interessa, pode comprá-la. Foi o que fez, por exemplo, o Google com o Android. Ou, mais recentemente, o Facebook com a Face, uma companhia israelense que desenvolveu uma tecnologia de reconhecimento facial (que hoje integra o programa do Facebook).

Nem sempre o processo dá tão certo, é claro. A Uber comprou a empresa de Anthony Levandowsky, engenheiro que fazia parte do projeto de carros autônomos do Google, e acabou às voltas com um processo judicial de roubo de patentes. O Facebook tentou comprar o -Snapchat (rebatizado como Snap), e seu criador, Evan Spiegel, não aceitou ser um empregado de Mark Zuckerberg nem por 1 bilhão de dólares.

Mas, de modo geral, o mercado de trabalho que se desenha para o futuro é um em que os diplomas valerão menos do que a experiência — especialmente a experiência empreendedora. Porque, como não têm mais tanta certeza sobre quais competências lhes serão úteis, as empresas terão cada vez mais dificuldade em formar pes-soas. Daí, apostarão em quem for capaz de lhes mostrar um projeto já em andamento. Essas contratações costumam sair mais caras, mas seus objetivos são mais tangíveis. Vem daí a aparente contradição de que o empreendedorismo se mostra um caminho para alguém conseguir um bom emprego.


6. AS TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS

O trajeto em direção à singularidade pressupõe um mundo em constante — e cada vez mais acelerada — transformação. A mudança em si não é nenhuma novidade: ela sempre aconteceu. Na década de 40, o economista austríaco Joseph Schumpeter já falava que a essência do capitalismo é a “destruição criativa”, o processo de suplantar produtos e modos de produção com novos produtos e novos modos de produção.

Mesmo Schumpeter não era assim tão original. Suas ideias refletem conceitos de pensadores mais antigos, como Karl Marx (“Tudo o que é sólido desmancha no ar”, escreveu, sobre a lógica da nova ordem burguesa).

O que é novo, portanto, não é a mudança, mas a velocidade da mudança. O que costumava acontecer em duas ou três gerações (como no ditado “Pai rico, filho nobre, neto pobre”) pode agora suceder no espaço de poucos anos.

Essa percepção explica o sucesso do conceito schumpeteriano de “inovação disruptiva”, cunhado pelo professor de Harvard Clayton Christensen no final da década de 90. A ideia básica é que as estratégias que levaram uma empresa ao sucesso podem provocar sua morte — porque, enquanto ela aposta em eficiência para ganhar margem de lucro, outras companhias vão testando novas tecnologias que a princípio não dão tanto lucro (e por isso não são adotadas por aquela empresa), mas, no médio prazo, suplantam a tecnologia anterior.

Por um lado, as inovações disruptivas são positivas. Elas chacoalham o mercado e dão oportunidades a novos empreendedores e investidores. Para o consumidor, elas representam a constante oferta de produtos diferentes, ou apenas mais baratos.

De outro lado, não é agradável viver sob constante amea–ça de se tornar obsoleto. Mesmo para o consumidor, a mudança constante pode representar um fardo: a dificuldade de estabelecer padrões, a necessidade de avaliar e reavaliar o tempo todo os seus hábitos. Experiência do cliente: Saiba o que é e como a economia de recorrência impacta na relação com seu usuário Patrocinado 

É possível que o ritmo de inovação nos próximos anos diminua. Na Revolução Industrial, o mundo viveu isso: durante cerca de três décadas houve uma explosão de produtos e empresas, até que algumas tecnologias se tornaram mais perenes — o motor a gasolina venceu o motor a vapor, algumas poucas fábricas de automóveis suplantaram a miríade de concorrentes, a energia elétrica mudou a cara das cidades, as companhias de aviação se estabeleceram etc. Mas esse cenário ainda parece longínquo. A produtividade dos computadores só está começando a aparecer agora — três décadas depois de sua disseminação — e muitas outras tecnologias estão apenas começando a cumprir suas promessas: bioengenharia, nanotecnologia, robótica, energia solar… Há muito por mudar.


7. O EFEITO DE REDE

Do telefone à internet: quanto mais conexões houver, maior será o valor da rede | Paul Morris/Getty Images

Os conceitos de “o vencedor leva tudo” e “o mundo das plataformas” são parte de um trio. A terceira ponta é “o efeito de rede”. É isso que explica o sucesso do modelo das plataformas e, consequentemente, a razão de ser necessário atingir uma escala que, no limite, representa um monopólio.

O efeito de rede é um fenômeno segundo o qual o aumento do número de usuários eleva o valor do serviço.

Num negócio tradicional, o fato de eu comprar um objeto tem efeito praticamente nulo sobre as demais compras. Em alguns casos, o efeito pode ser levemente positivo (se muita gente compra um modelo de carro, você pode pensar que o carro terá bom poder de revenda, o que pode torná-lo mais inclinado à compra) ou levemente negativo (você não quer ter um carro igual ao de todo mundo), mas em geral a alteração é pequena.

Nas redes, não. A primeira vez que o efeito de rede foi invocado foi no início do século passado, em referência aos telefones. Se só você tiver um aparelho, não vai falar com ninguém. Quanto mais gente aderir ao serviço, mais valioso ele ficará.

O mesmo vale para a internet, as redes sociais etc. Porque os usuários interagem entre si. Num mercado digital, um alto número de vendedores acaba atraindo os compradores para a plataforma. Numa plataforma de hospedagem, a oferta de imóveis atrai usuários, e o número de usuários atrai os locadores.

Por causa dessa lógica — de que um tipo de público ajuda a atrair outro —, muitas plataformas dão incentivos a um dos públicos para criar uma massa crítica e cobrar do outro público. Um exemplo clássico são os cartões de crédito: os consumidores muitas vezes não só não têm de pagar a anuidade como ainda recebem pontos de programas de premiação — porque eles são a isca para atrair o outro público, dos lojistas.


8. O APRENDIZADO CONTÍNUO

Uma característica mais individual de um mundo em constante mudança é que o conhecimento fica obsoleto mais rapidamente. Não muito tempo atrás, uma pessoa podia passar toda a sua carreira com pequenos adendos (a experiência prática) ao corpo de informações que recebeu na faculdade. Não mais.

Não apenas o conhecimento avança, mas ele também se transforma. Como explica o especialista em complexidade Samuel Arbesman em seu livro The Half-Life of Facts (“A meia-vida dos fatos”, numa tradução livre), nosso conhecimento tem uma vida útil, que está ficando mais curta. O conhecimento não é (como o processo de impressão 3D) o acúmulo de uma camada de informações sobre outra. Ele é uma selva, em que uma teoria mata a teoria anterior — ou a engloba.

Além disso, um mundo mais complexo exige mais especialidades — e, ao mesmo tempo, a inovação ocorre pelo trânsito entre áreas de conhecimento distintas. Ou seja, há uma dança entre especialização e criação de pontes com outras áreas para desenvolver a rede de conhecimentos da sociedade.

Essa tendência tem se confirmado nas últimas décadas. Mas já há quem diga que ela vai estancar, em algum momento próximo, por causa dos robôs (leia o tópico sobre singularidade).

Se as máquinas avançarem a ponto de tornar a humanidade obsoleta, o aprendizado contínuo será uma espécie de corrida na esteira: você sua mas não sai do lugar.


9. OS BLOCKCHAIN E OS SMART CONTRACTS

Um dos investimentos mais lucrativos dos últimos anos, a moeda digital bitcoin começou o ano cotada um pouco abaixo dos 1 000 dólares e chegou a novembro valendo mais de 8 000 dólares. Pouca gente duvida que as moedas digitais, também chamadas de criptomoedas, representem uma bolha — o que não impede que cada vez mais investidores queiram aproveitar esse mercado enquanto ele não estoura. Por dentro dessa bolha há, porém, um conceito que provavelmente veio para ficar: o blockchain. Trata-se de uma forma nova de fazer contabilidade, e praticamente todos os grandes bancos já abriram departamentos de estudo da tecnologia.

Em sua essência, o blockchain é um mecanismo que permite a averiguação de transações sem necessidade de uma autoridade central. Funciona assim: duas partes fazem um acordo e o submetem a uma rede de computadores; o acordo é criptografado, de forma que ninguém pode alterá-lo; quando um novo negócio é feito a partir deste, outro bloco de informações é criado — e ele se liga ao bloco anterior, pela mesma chave criptografada.

Assim, digamos que você tenha comprado um barco. O primeiro bloco registra essa compra. Se mais tarde você quiser vender esse barco, o negócio ficará registrado na mesma cadeia de blocos. Quem consultar os arquivos verá que o barco mudou de dono duas vezes.

Esse sistema é um avanço sobre o centenário livro-razão, um dos maiores avanços da contabilidade. Ele funciona como um livro-razão aberto, que todos (ou quem tiver um código) podem consultar.

Uma vez que esse processo é todo realizado por computa-dores, podem ser feitos os “contratos inteligentes” dentro do blockchain. Eles são chamados assim porque não há necessidade de invocar uma autoridade para implementá-los. No caso da venda do barco, por exemplo, o anúncio de recebimento do barco pode automaticamente liberar a transferência de dinheiro, sem necessidade de alguém realizar essa ação (ela foi previamente embutida no contrato).

Há diversos obstáculos no caminho da adoção do blockchain — regulatórios, de construção de uma rede de confiança, tecnológicos —, mas as promessas são as mais diversas: o blockchain poderia abalar os cartórios (mesmo os registros de terras, que podem ser muito confusos em países pobres, poderiam ter um histórico de transações numa única linha), organizar registros médicos e liberar a compra de medicamentos (alimentados no blockchain por médicos, laboratórios, farmácias) e até mesmo conferir segurança à internet das coisas (seu carro poderia ser criptografado para que só você ou alguém para quem você emprestasse o código pudesse ligá-lo). Prepare-se, o blockchain veio para ficar.


10. O TESTE A/B

Central da Amazon: a divisa da empresa é fazer experimentos o tempo todo | Chris JRatcliffe/AFP Photo

A ideia nasceu no Google. Para saber o efeito de alguma mudança no programa, a empresa passou a fazer testes A e B: expunha parte de seu -público a uma versão A e outra parte a uma versão B, depois media e comparava os resultados. A prática não demorou a se espalhar. Amazon, Facebook, -Microsoft, Apple — praticamente toda empresa que tem interface digital de relacionamento com os clientes (e hoje em dia quase todas têm) está em condições de fazer algo assim.

Não se trata simplesmente de um mecanismo de aferição de hipóteses. O conceito do Teste A/B simboliza uma nova era, em que o experimentalismo bate a ideia de aperfeiçoamento. Como diz Michael Simmons, um dos colunistas da revista americana Forbes, “Esqueça a regra das 10 000 horas; o que vale é a regra dos 10 000 experimentos”.

Não é algo inédito. Thomas Edison não inventou a lâmpada elétrica, ele apenas foi quem mais testou materiais e formas de produção, a tal ponto que suplantou os 23 inventores que já tinham criado produtos semelhantes à lâmpada.

Da mesma forma, Jeff Bezos, fundador e presidente da Amazon, afirma que o sucesso da empresa é “uma função de quantos experimentos nós fazemos por ano, por mês, por semana, por dia”.

Claro, os dois processos não são excludentes. A regra das 10 000 horas, aliás, também prega que o criador ou a empresa façam treinos deliberados, testando alternativas para chegar à perfeição. Mas pesquisas indicam que a prática deliberada responde por, no máximo, um quarto do resultado final. Em algumas -áreas, a diferença é de apenas 1%.

Faz sentido. O treino funciona melhor em áreas que mudam pouco, em que o futuro parece com o passado. Há cada vez menos dessas áreas.

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